Szerző:
A távközlési és banki szektorban az elmúlt 5 évben jelentős felvásárlások és összeolvadások történtek Magyarországon. A távközlési szektorban mindegyik nagy vállalat érintett felvásárlásban, a lakossági piac mára 3 szereplőssé vált. A bankszektorban a régióban részben lezajlott egy portfólió csere, a bankok kivonulnak azokról a piacokról, amelyek nem biztosítják számukra a mérethatékonyságot, és ezek helyett a régióban keresnek új felvásárlási célpontot.
A Telenor 2018-as felvásárlása után a Vodafone és UPC magyarországi összeolvadás megnyitotta a lehetőséget a Vodafone integrált fix-mobil szolgáltatóvá alakulásához. 2021-ben elkezdődött a 4iG felvásárlási sorozata a távközlési piacon és ezzel a lakossági telekommunikációs piac mára 3 szereplőssé változott.
A bankszektorban már megszokott, hogy a legnagyobb hazai bank folyamatosan vásárol – elsősorban a régióban és tőlünk keletre – bankokat. A regionális portfolió cserére példa Raiffeisen – Lengyelország, Szlovénia vs. Csehország, OTP – Szlovákia vs. Szlovénia. A 2020-ban induló felvásárlási egyesülési tranzakciókkal létrejött a Magyar Bankholding, a piac második legnagyobb mérlegfőösszegével rendelkező bankja.
A felvásárlások célja lehet a költséghatékonyság vagy a piaci részesedés növelése, de lehet egy új képesség vagy márka megszerzése is.
A felvásárlási üzlet megkötése után elindul az integráció, amely átalakítja az üzleti működést, funkciókat és folyamatokat. Továbbá az IT és távközlési hálózati architektúra konszolidálását, esetenként annak jelentős megújítását hozza magával.
Milyen stílusban végezzük az integrációt? A felvásárlási célok nem határozzák meg egyértelműen, hogy melyik integrációs mintát célszerű követni. Éppen ezért minden esetet egyedileg kell vizsgálni és kielemezni, hogy mi lehet a legjobb megoldás az integrációra.
AZ INTEGRÁCIÓ JELLEMZŐ „STÍLUSAI”
Beolvasztás akkor jellemző, ha nagy a vállalati méretkülönbség, így a kisebb vállalat integrálása egyszerű olcsóbb és gyorsabb lesz. De még ilyenkor is előfordulhat, hogy egyes működési elemeket átvesz a nagyobb vállalat, főleg ha olyan működési előnyökkel rendelkezik a kisebb vállalat, amit érdemes alkalmazni.
A különállást megtartó integráció talán a legkönnyebben kiválasztható, ha a piacok jól elkülönültek és nem látszik szinergia az összeolvasztásukban, vagy a közeljövőben újabb felvásárlások, eladások várhatók. Speciális tudású, technológia orientált vagy innovatív kultúrájú csoportok gyors integrációval lerombolhatóak, ilyenkor is a különállás a célszerű.
Minden más esetben jó a best of breed?
Nem feltétlenül, hiszen egy elemzés elkészítésére szükségünk lesz, mielőtt még bármibe belevágnánk. Az elemzés eredménye alapján lehet, hogy végül a beolvasztás mellett döntünk.
A best of breed stílus megkívánja a meglévő architektúra felmérését, és domainek vagy rendszerek szintjén, azok összehasonlító elemzését. Fel kell mérni a rendszerek funkcionális képességbeli illeszkedését a fúzió céljához, a jövőbeni üzleti működéshez. Elemezni kell a rendszer-, infrastruktúra- architektúra korszerűségét, modularitását, integrálhatóságát, fejlesztési és üzemeltetési költségeket.
Ha a fúzió céljához – a jövőbeni működési modellhez, folyamatokhoz – való illeszkedés során hiányosságokat találunk, ezek megszüntetése és a rendszerek integrációja fejlesztési feladatokat, upgradeket jelentenek. Minél nagyobb darabokból rakjuk össze a cél architektúrát, annál kevesebb integrációra lesz szükség.
Upgradeljünk? A meglévő, sokszor elavult alkalmazások, infrastruktúra vagy hálózati elem cseréjére csábító lehetőséget nyújt az integrációs projekt. Amikor van a fúzió céljával egyező vagy harmonizáló előny, akkor célszerű az elemzést kiterjeszteni rá.
Minden információ a rendelkezésünkre áll?
A rendszerek értékelésekor a dokumentáltságot is fel kell mérni. Az esetek nagy részében a folyamatok, termékek, rendszerek, infrastruktúra dokumentáltsága többnyire hiányos. Az információk a dolgozók kollektív tudásában találhatók, vagy a szállítóknál. Ilyenkor jóval hosszabb idő szükséges a tervek, a követelmények elkészítéséhez, valamint a tényleges megvalósításhoz.
A rendelkezésre álló információk korlátozottak, és nem mindig készíthető kellő és azonos mélységű elemzés a rendszerekről. Az üzleti működés sem tisztázott folyamat még teljes részleteiben ebben a szakaszban.
Célszerű először egy hipotézist felállítani a cél architektúráról, majd rögzíteni az alátámasztó feltételezéseket. A feltételezéseket további elemzéssel validáljuk;legalább azokat, amik megváltoztathatják a feltételezésünket, vagy szórást okozhatnak a költségekben, megvalósítási időben. A feltételezéseinket címezhetjük üzleti vagy stratégiai résztvevőknek, a fúziós projekt más projektjeinek, ugyanúgy a párhuzamosan haladó üzleti projektből is származhatnak olyan információk, amelyek a feltételezéseinket módosítják.
Az elemzéseket a fúzióban résztvevő szakértők álláspontjai torzíthatják, ezért célszerű külső, tapasztalattal rendelkező, hiteles tanácsadót igénybe venni.
Szükségünk van-e új zöldmezős rendszerre?
A fúzión belüli érdekellentétek, a meglévő rendszerek elmaradt karbantartása sokszor jó közös nevezővé teszik egy új rendszer választását. Ha a fúzió céljából egy teljesen új üzleti működés származik a rendszerrel támogatott területen, akkor valószínű, hogy ez a jó választás. Ha nem látunk ilyet, akkor érdemes szállítók bevonásával mélyebb elemzést készíteni, mielőtt egy zöldmezős bevezetés kockázataival tovább terheljük az integrációs projektet.
A cél architektúra elérése több lépésen át történhet. Végig kell gondolni, hogy a közbenső architektúrák mennyire élhetők, mekkora plusz terhelést okoznak az ügyfeleinknek vagy felhasználóknak. A várható előnyök egyenletesen oszlanak-e el időben, vagy csak a legvégén realizálhatjuk őket?
Szükségünk van külsős tanácsadóra?
Sok kérdésre kell egyidőben választ találni, egyszerre üzleti és IT kérdésekre üzleti és IT válaszokat. A tanácsadók gyakran kevesebb feltételezésre támaszkodnak, mint a belső szervezet és általában objektívebb képet mutatnak. A belső szervezet téves becslést adhat a szinergiák, a költségek és a kockázatok értékelésénél, mivel nincs elegendő összehasonlítást segítő információja és a vállalati érdekei befolyásolhatják.
A Stratis Kft. több mint 20 éves múlttal, 3 mrd forintot meghaladó árbevétellel a legnagyobb magyar tulajdonú, független vezetési tanácsadó cég. Kiemelt és bizonyított kompetenciákkal rendelkezünk a banki, telekommunikációs, energetikai szektorban működő cégek átvilágításában, értékelésében, kockázat elemzésében, integrációs és konszolidációs projektek tervezésében végrehajtásában, IT stratégia készítésben.
Az energetikai szektorban teljeskörűen reszt vettünk fúzióban, amely során egy cég szétválasztását és . Banki- és telekommunikációs szektorban tevékenységünk kiterjedt a fúzió tervezésére, due dilligence, a leválasztás (carve out) és integrációs projektek végrehajtására.
Rendelkezünk az adattisztításhoz és migrációhoz szükséges tanácsadói kompetenciákkal, Analytics üzletágunkkal képesek vagyunk azok gyakorlati végrehajtására. Távközlési és banki szektorban egyaránt végeztünk ilyeneket.
STRATIS KÉPESSÉGEI A „KEZDETI INTEGRÁCIÓ”, „FŐ INTEGRÁCIÓ” ÉS „ELŐNYÖK ELÉRÉSE” FÁZISOKBAN MŰKÖDŐ PROJEKTEKBEN
