laszlo.emese

A mesterséges intelligencia (artificial intelligence, AI) térhódítását mindenki tapasztalja, a kreatív szakemberektől kezdve, a logisztikai és gyártó cégeken keresztül, egészen a nagyvállalatokig és kiskereskedelmi hálózattal rendelkező cégekig.

Szertics Gergely most a biztosítási ágazatra, valamint a nagyvállalatok AI-alapú ügyfélszolgálati megoldásaira vonatkozóan merül el a témában Havasi Andorral, a Stratis Analytics üzletág igazgatójával és Gáspár Sándorral, a Stratis Data Solutions kompetenciaközpont vezetőjével.

A mesterséges intelligencia a biztosítók és ügyfélszolgálatok életében az elmúlt években már rendkívül sok területen forradalmasította és gyorsította fel a munkafolyamatokat. Az AI-alapú megoldások pedig olyan ütemben fejlődnek, hogy a jövőben egyre több területen fogják segíteni munkánkat. Az új technológia bevezetése előtt mindenesetre érdemes körbejárnunk pár fontos kérdést.

Hol van az a pont, amikor a hagyományos statisztikai elemzések már nem elegendőek és az AI-t kell segítségül hívni a nagyvállalati üzleti előrejelzések készítéséhez?

Statisztikai elemzések segítségével is képesek vagyunk nagy volumenű adatokból előrejelző rendszereket készíteni, de azt a komplexitást, ami a sok változó, sok paraméter együttes összefüggéséből adódik és aminek az elemzése már meghaladja az emberi felfogóképességet, érdemes mesterséges intelligencia segítségével modellezni. Így sokkal pontosabb előrejelzéseket tudunk készíteni.

Melyek az első lépések az adatvezérelt működés és AI-alapú megoldások bevezetése felé?

Mindenekelőtt nézzük meg, hogy milyen infrastruktúra áll rendelkezésre az adatgyűjtésre és azokból milyen üzleti értéket lehet kihozni. Az ügyfelek sokszor nem is tudják, hogy milyen értékes adatvagyonon ülnek, csak mert egyszerűen nem tudják kiaknázni az abban rejlő lehetőségeket.

Érdemes továbbá feltérképeznünk, hogy vállalatunk számára pontosan mely üzleti problémákra szeretnénk megoldást találni. Ne általánosságban akarjunk mesterséges intelligenciát bevezetni, hanem célzottan jelöljük ki, hogy mely folyamatokat szeretnénk javítani és optimalizálni az üzleti működésünkben.

Mi a legnagyobb különbség a Chat GPT vs. nagyvállalatoknál alkalmazott AI-alapú nyelvi modellek között?

Az AI is olyan, mint egy pályakezdő asszisztens. Be kell tanítani és meg kell ismertetni a vállalat adataival, hogy hatékony munkatárs váljon belőle. A Chat GPT egy általános nyelvi modell. Megtanították bizonyos kérdések megválaszolására, de egy nagyvállalat információit nem ismeri: nem tudja, hogy milyen szabályzatai és folyamatai vannak, ahogy azt sem, hogy milyen döntések születnek. Ezekre meg kell tanítani és ezután fog tudni automatikus döntéseket hozni.

Mitől hatékony munkatárs az AI?

Nem kell megmondani neki, hogy mi alapján döntsön és nem kell szabályokat sem tanítani neki. Egész egyszerűen csak meg kell mutatni számára azt az információhalmazt, ami alapján döntünk és a döntés végeredményét. Ő pedig ezek alapján képes felismerni az összefüggéseket és a jövőben erre alapozva megbízható döntést fog hozni.

Beszélgetésünk során további izgalmas kérdéseket járunk körbe:
Mit jelent az adatvagyon? A birtokunkban lévő adatokból hogyan készíthetünk előrejelzéseket? Milyen régóta működő alkalmazási területei vannak a nyelv alapú mesterséges intelligenciának? Milyen munkafolyamatok automatizálhatóak? Mióta alkalmazunk mesterséges intelligencia alapú technológiákat? Milyen irányba fejlődik a piac?

– Kattints a lejátszás gombra és minden kiderül!

Miért is kellene dörömbölni olyasmiért, ami nélkül
már elkészültek nagyrészt az ágazati megoldások?
Kinek van ideje, energiája arra, hogy az aktuális
feladatok mellett még jövőtállóan is gondolkodjon?

A hazai egészségügyi ágazati informatikai piac nem nagy, és a szállítói szereplők is nagyjából már felosztották a piacot maguk között. Mozgás persze van, és az EESZT miatti fejlesztési igények és lehetőségek is teret adtak a fejlődésre egyes vállalkozásoknak az elmúlt időszakban. Viszont mindezek ellenére kijelenthetjük, hogy ez a piac nem olyan hatalmas.

Persze az utóbbi időben egyre-másra jellennek meg a komplex szolgáltatásokat is nyújtó magánellátó szereplők, de ez nem jelent hatalmas piacbővülést. A kisebb méretű magánszolgáltatók száma is fokozatosan növekszik, az ő informatikai igényeik azonban kevésbé olyan összetettek, mint a magánkórházaké. A piac jelenleg nem tobzódik fejlesztési lehetőségekben és zöldmezős beruházásokban, pedig a technológia újabb és újabb lehetőségekkel és irányokkal kopogtatna ezeken az ajtókon. A kérdés, hogy „Kinek lett volna a dolga lett volna utat mutatni és egységes irányt meghatározni?” becsapós. Egyrészt azt sugallja, mintha nem lettek volna olyan központi ágazatirányítási, vagy éppen piaci irányok, melyek utat mutattak volna. Másrészt nem veszi figyelembe azt a tényt, hogy ez evolúciós kérdés. Minden ágazatnak végig kell mennie a maga fejlődési fázisain, s ez nem megy másként sem külföldön, sem hazánkban.

Itthon az ágazatirányítás, beleértve a NEAK, NNK, OGYÉI, OKFŐ szereplőket, számos olyan intézkedést, jelentési vagy adatszolgáltatási kötelezettségeket stb. írtak elő, melyek arra ösztönözték az ellátó szervezetek által használt medikai vagy egyéb működéstámogató rendszerek szállítóit, hogy a megoldásaikat fejlesszék, módosítsák, új funkciókkal bővítsék.

Ezeknek a központi intézkedéseknek köszönhető, hogy például a hazai egészségügy és benne az egészséginformatika egy olyan eszközzel, egy olyan azonosítóval rendelkezik, mely lehetővé teszi a páciensek és a hozzájuk kapcsolódó ellátások azonosítását, s ez pedig a TAJ azonosító. Vannak olyan nyugat európai országok, akik még csak álmodnak arról, hogy egyszer egy ilyen lehetőségük lesz.

Szintén fejlesztési igényeket generáltak a különböző elektronizált képalkotó, labor és egyéb rendszerek, melyek illesztését meg kellett vagy célszerű volt megvalósítani, s persze ne feledkezzünk meg az ügyfelek által jelzett számos igényről sem.

Ezeket a változásokat az egyes fejlesztő csapatok a saját legjobb tudásuk szerint megoldották valahogy. Persze ezekhez a megoldásokhoz lehetett találni nemzetközi mintákat, szállítói ajánlásokat, központi előírásokat, de azért a megoldások jól láthatóan heterogének lettek.

A szállítók nem dörömböltek, s az évek alatt ahhoz is hozzászoktak, hogy a maguk módján, a meglévő rendszerek kisebb-nagyobb átfejlesztésével, minél kisebb költségráfordítással megoldják az aktuális feladatokat. 

A központi irányítás jól láthatóan fontos szerepet szán az ágazati informatika fejlesztésének, hiszen az eltelt években jelentős uniós források kerültek erre a területre, és a várva várt helyreállítási csomagnak egy fontos része az egészségügyet érintő, informatikai fejlesztéseket jelentő feladatok.

Vajon mindenki számára világos, hogy ezek a fejlesztések milyen rendszerelemeket, milyen adatokat, milyen adatkapcsolatok érintenek? Vajon világos mind a központi, mind a lokális rendszerek fejlesztőinek, hogy az egyes fejlesztési igények és azok megvalósítása milyen hatással van/lesz az ágazati adatvagyonra?

Az igények és feladatok gyorsan jönnek és gyors, költséghatékony megoldások kellenek rájuk, de érthetően mindenki a saját lokális érdekeit tartja szem előtt. Talán érdemes lenne egy olyan struktúrát, térképet adni, amelyen mindenki el tudja helyezni saját magát és meglátja azokat a területeket és kapcsolatokat, amelyek hiányoznak vagy éppen fejlesztésre szorulnak.

Szükség van-e még kórházi referencia architektúrára?

A fejlődés nem áll meg, előbb-utóbb még fel is fog gyorsulni. A kormányzati szándékok (ha a részletes lebontásuk még nem is látszik pillanatnyilag teljesen), jól látható irányokat mutatnak. Ezek pedig mind a kommunikációban, mind a tervezett fejlesztésekben megjelennek: 

• a digitalizációval szemben támasztott követelmények
• az alapellátás megerősítése kapcsán a digitális megoldások fejlesztése
• az ellátó rendszer digitális támogatása
• lakossági egészségfejlesztés digitális megoldásokkal
• ágazati adatvagyongazdálkodás fejlesztésének a feladatai

A kormányzati szándékok mellett erősödnek az olyan EU-s szándékok és fejlesztési irányok is, mint: 

• Európai Egészségügyi Adattér – EHDS
• Az EU4Health program
• A Horizon Europe program

A változások jönnek, s ezek a változások a szabályok és jogszabályok, fejlesztési projektek és igények enyhébb és erősebb kényszerítő, késztető erején keresztül meg fognak jelenni az ágazati informatikát irányítók, művelők és fejlesztők feladatkosarában.

A kérdés az, hogy miként lehet majd a feladatokat, részfeladatokat jól lehatárolni, a követelményeket jól definiálni, a számos rendszer együttműködését úgy biztosítani, hogy az áramló adatok a végén egységes és jól értelmezhető információkká álljanak össze. Szükség van a közös térképre, hogy az előttünk álló fejlesztéseket rövid idő alatt, felesleges tévutakat elkerülve, hatékonyan hajthassuk végre.

Az informatikát művelők feladata, hogy jelezzék, hogy szükségük van az egységes, jól definiált irányokra, a széles körben kommunikált központi és lokális referencia architektúra tervekre. Az ágazati informatikát irányítók feladata pedig megmutatni azt vagy azokat az ajtókat, ahol dörömbölni érdemes, mert válaszokat is kaphatnak az érdeklődők. Ehhez persze a válaszokkal is készen kell állniuk.

Szerzők:

Létezik hazánkban kórházi referencia architektúra?

Mivel egyáltalán nem találjuk nyomát hazánkban semmilyen kórházi referencia architektúra tervnek, arra a következtetésre jutottunk, hogy nem létezik. Ha mégis van ilyen, akkor sikeresen elrejtették, így sajnos nem is tudja betölteni a funkcióját. Hiányzik valakinek? Szükség van erre? Bár hazai választ nem találunk, nemzetközi szinten vannak próbálkozások.

De mi is az a referencia architektúra terv és mire való?

Egyre nagyobb a társadalmi igény és az állami szándék az egészégügyi ellátások fejlesztésére. Folyamatos a változás (egészségügyi ellátórendszer megújítása, benne az alapellátást, a járóbeteg ellátást, a laborhálózatot érintő tervek stb.), aminek a hatásai szerteágazóak és a kórházakat különböző módon érintik. Ez többek között annak köszönhető, hogy nem egységes az intézmények működésszervezése és nem egységesek az azt támogató rendszerek sem, amelyekkel a jogszabályi követelményeknek megfelelnek.

A referencia architektúra egy olyan tervezési sablon vagy minta, amely leírja egy adott rendszer, alkalmazás vagy szolgáltatás ideális felépítését, tervezési elveit és ajánlott gyakorlatait. Egy ágazat vagy szektor-specifikus referencia architektúra vagy másnéven referencia modell útmutatóként, mintaként szolgál a szervezet „építészeinek”, akik azt a saját szervezetük jellegzetességei alapján testre tudják szabni.

A referencia architektúrák egyik nagy előnye, hogy újra felhasználható architektúra elemeket tartalmaznak, legyen az egy funkció (pl. ellátások dokumentálása, elektronikus lázlap, receptírás stb.) vagy folyamat (pl. betegirányítás, ápolás-gondozás, gyógyszerellátás). Ezeknek az építőelemeknek a jellegzetessége, hogy jól definiált határokkal és interfészekkel rendelkeznek, a közös tudás olyan részét alkotják, melyek újra és újra felhasználhatók.

Az egészségügyi ágazat jelentős változások előtt áll. Egy kórházi referencia architektúra minden ilyen esetben mintaként és alaptérképként szolgálhat az ágazatvezetésnek, a kórházaknak és a kórházaknak szolgáltató vállalkozásoknak is. Hogyan? Ilyen eset lehet, amikor az ágazatvezetés eldönti, hogy az egészségügyi ellátás valamelyik elemén változtatna (pl. járóbeteg irányítás, távdiagnosztikai, vagy telemedicinális ellátások). Egy kórházi architektúra tervvel sokkal könnyebben lenne modellezhető a referencia architektúra alapján a tervezett változások hatása, és könnyen megállapítható lenne, hogy milyen másik építőelemet fog érinteni, hol és milyen módon érdemes ezeken változtatni.

Milyen a jelenlegi hazai helyzet?

A hazai kórházinformatikának is nagyon hasonló problémákkal kell megküzdenie, mint számos más európai országnak. Az egészséginformatikának, bármilyen szélesre is nyíltak a technológiai lehetőségek kapui, további fejlődési lépéseket kell megugrania és meg kell találni a kellően megbecsült helyét.

Heterogén környezet

A medikai rendszerek számossága és változatossága az eltelt évek alatt kinőtte magát. Ezt tovább fokozza, hogy az elkészült rendszerek nem közös adatmodell alapján készültek, ami előre jelzi az átjárhatóság vagy inkább átjárhatatlanság problémáját. Ezek a rendszerek sok-sok mérnöki és fejlesztői munkaórával hol jobban, hol rosszabbul, hol egészen kiváló módon kialakított megoldásokat nyújtottak/nyújtanak az egészségügy különböző területei számára. Mindenkinek ki kellett találni közel ugyanazt, de a válaszok és megoldások óhatatlanul is különbözőek lettek.

Alacsony IT érettség

Az IT fontosságának megítélése az utóbbi években megindult javuló tendencia ellenére még mindig alacsonynak mondható. Az ágazatnak számos kihívással kell szembenéznie a mindennapokban, és az ellátás napi szintű biztosítása sokkal inkább fájó pont az intézmények életében, mint az IT adta lehetőségek kiaknázásának csúszása.

Az intézmények szervezetében megjelentek az informatikai feladatokkal foglalkozó szervezeti egységek, azonban ezek működése, alkalmazott folyamatai számos esetben esetlegesek. Jobban támaszkodnak vagy szorulnak rá a személyes szakértelemre és tudásra, mint a dokumentáltságra és szabályozott működésre.

Az egészségügyi dolgozók széles körének sajnos alacsony mértékű a digitális írástudása. Ezáltal az informatika, az informatikai megoldások és eszközrendszerek megértése és használata is komoly nehézségekbe ütközik időnként.

Interoperabilitás

Az egészségügyi ágazatban számos adatkapcsolat került kialakításra az elmúlt években. A kapcsolatok egy része központilag előírt, szabályozott módon került kialakításra, más részük valamilyen közösen megegyezett, szabványos kommunikációs protokollon zajlik (pl. két intézmény között HL7 alapokon), esetleg a gyártó által forgalmazott rendszer (pl. PACS rendszer), jellemzően szabványos interfészein. Bár ezek a kapcsolatok szabványos vagy nemzetközileg elfogadott ajánlásokon alapulnak, mégsem egységesek. Egy-egy új kapcsolat implementációja esetén komoly illesztési feladatok jelennek meg, ráadásul a kapcsolatokon átadott adatkörök és formátumok sem mindig egységesek.

Tehát az egységesen meghatározott adatok fontosak, hiszen ezáltal mind az elsődleges, mind a másodlagos adatfelhasználás során értelmezhetők és összehasonlíthatók az információk. Ilyen eset például, amikor az orvos összeveti a páciens labor eredményeit (elsődleges), vagy egy kutató számos páciens leleteit (másodlagos), amiből következtetéseket von le. A közös nyelv megtalálása és alkalmazása az adatok értelmezése szempontjából elengedhetetlen.

Az egészségügyi és orvosi adatok összetettek, feldolgozásuk nehéz

Minden szakterület, így az egészségügy is meg van győződve arról, hogy a saját feladata és tevékenysége a legösszetetteb és legbonyolultabb dolog a világon, így leírni, szabványosítani és, keretek közé szorítani szinte lehetetlen. Az egészségügy sincs ezzel másként. Számos jogszabály, szabályzat, ajánlás, nemzetközi és hazai standardok rögzítik, hogy hogyan és miként végezzék feladataikat az ellátásban dolgozók és milyen adatokat, információkat rögzítsenek, használjanak.

Az ágazatban az évek, évtizedek alatt jelentős tudás, tartalom és technikai megoldás épült ki az egyes háttérintézményeknél (NEAK, NNK, OGYÉI, OKFŐ) és az ágazat számtalan szereplőjénél. Ezek az adatok, az adatok struktúrája, szemantikája az érintett területek legjobb tudása alapján kerültek kialakításra és implementálásra a különböző ágazati rendszerekben. Számos központi törzs és nyilvántartás került bevezetésre, melyet az ágazat szereplői (a jogszabályi előírásoknak is köszönhetően) átvettek. Mindezek ellenére szükség van az adatok, adatelemek pontos definiálására és olyan központi kódkészletek és törzsek bevezetésére, melyek egységessé teszik az egészségügyi ellátások és egyén ágazati adatok használatát.

Az egységes adatrögzítés azonban csak akkor fog valamit érni, ha az adattovábbítások is széles körben szabályozottak és strukturáltak lesznek.

IT fejlesztések összehangolásának hiánya

A fejlesztések alapvetően két malomban őrlődnek. Az egyikben az intézményi fejlesztések kerülnek meghatározásra és forrás esetén megvalósításra, míg a másikban az olyan központi rendszerek fejlesztése történik, amelyek így vagy úgy, de az ágazat számos más intézményére kerül kiterjesztésre. Ezzel önmagában nem is lenne baj, azonban számos esetben a lokális és a központi célok megoldásai nem feltétlenül harmonizálnak, illetve harmonizáltak egymással vagy éppen nem vették figyelembe a másik terület fejlesztési igényeit, terveit vagy éppen adottságait.

Nem lehet és nem is szabad minden fejlesztést központilag irányítani, de szükség van a stratégiai elvek és irányok megfogalmazása mellett azok betartatására is.

Adat és információéhség

Az ellátásokhoz kapcsolódóan egyre nagyobb az adatigény mind közvetlenül az egészségügyi folyamatok, ellátási tevékenységek során, mind az azt támogató gazdasági, logisztikai és egyéb háttér folyamatokban, a lokális és ágazati irányítási feladatokban, valamint tudományos, kutatói, vagy oktatói tevékenységekben. Az adatvezérelt döntés igénye egyre erősebb és egyre jobban kopogtatnak az adatokon alapuló olyan technológiák, melyek automatizmusokat vagy éppen mesterséges intelligencia által támogatott döntéseket tesznek lehetővé.

Az egészségügyi ágazat olyan hatalmas és értékes adatvagyonon csücsül, amelynek elemeiről nincs sem átfogó, sem pedig részletes képe. Nincs egységes központi nyilvántartás az ágazati adatvagyonról és annak elemeiről. A különböző rendszerekben tárolt adatok és azok adattartalma elosztott tudásrendszerek részeként léteznek.

Szükség van egy olyan egységes ágazati működési modellre és szabályrendszerre, mely magába foglalja mind a meglévő, mind a kialakítandó IT rendszerekhez kapcsolódó szabályok és ajánlások meghatározását. Szükség van olyan szervre, szervezetre, mely az ágazatban található adatok menedzsmentjével foglalkozik.

Szerző:

A távközlési és banki szektorban az elmúlt 5 évben jelentős felvásárlások és összeolvadások történtek Magyarországon. A távközlési szektorban mindegyik nagy vállalat érintett felvásárlásban, a lakossági piac mára 3 szereplőssé vált. A bankszektorban a régióban részben lezajlott egy portfólió csere, a bankok kivonulnak azokról a piacokról, amelyek nem biztosítják számukra a mérethatékonyságot, és ezek helyett a régióban keresnek új felvásárlási célpontot.

A Telenor 2018-as felvásárlása után a Vodafone és UPC magyarországi összeolvadás megnyitotta a lehetőséget a Vodafone integrált fix-mobil szolgáltatóvá alakulásához. 2021-ben elkezdődött a 4iG felvásárlási sorozata a távközlési piacon és ezzel a lakossági telekommunikációs piac mára 3 szereplőssé változott.

A bankszektorban már megszokott, hogy a legnagyobb hazai bank folyamatosan vásárol – elsősorban a régióban és tőlünk keletre – bankokat.  A regionális portfolió cserére példa Raiffeisen – Lengyelország, Szlovénia vs. Csehország, OTP – Szlovákia vs. Szlovénia.  A 2020-ban induló felvásárlási egyesülési tranzakciókkal létrejött a Magyar Bankholding, a piac második legnagyobb mérlegfőösszegével rendelkező bankja.

A felvásárlások célja lehet a költséghatékonyság vagy a piaci részesedés növelése, de lehet egy új képesség vagy márka megszerzése is.

A felvásárlási üzlet megkötése után elindul az integráció, amely átalakítja az üzleti működést, funkciókat és folyamatokat. Továbbá az IT és távközlési hálózati architektúra konszolidálását, esetenként annak jelentős megújítását hozza magával.

Milyen stílusban végezzük az integrációt? A felvásárlási célok nem határozzák meg egyértelműen, hogy melyik integrációs mintát célszerű követni. Éppen ezért minden esetet egyedileg kell vizsgálni és kielemezni, hogy mi lehet a legjobb megoldás az integrációra.

 

AZ INTEGRÁCIÓ JELLEMZŐ „STÍLUSAI”

 

 

Beolvasztás akkor jellemző, ha nagy a vállalati méretkülönbség, így a kisebb vállalat integrálása egyszerű olcsóbb és gyorsabb lesz. De még ilyenkor is előfordulhat, hogy egyes működési elemeket átvesz a nagyobb vállalat, főleg ha  olyan működési előnyökkel rendelkezik a kisebb vállalat, amit érdemes alkalmazni.

A különállást megtartó integráció talán a legkönnyebben kiválasztható, ha a piacok jól elkülönültek és nem látszik szinergia az összeolvasztásukban, vagy a közeljövőben újabb felvásárlások, eladások várhatók. Speciális tudású, technológia orientált vagy innovatív kultúrájú csoportok gyors integrációval lerombolhatóak, ilyenkor is a különállás a célszerű.

Minden más esetben jó a best of breed?

Nem feltétlenül, hiszen egy elemzés elkészítésére szükségünk lesz, mielőtt még bármibe belevágnánk. Az elemzés eredménye alapján lehet, hogy végül a beolvasztás mellett döntünk.

A best of breed stílus megkívánja a meglévő architektúra felmérését, és domainek vagy rendszerek szintjén, azok összehasonlító elemzését. Fel kell mérni a rendszerek funkcionális képességbeli illeszkedését a fúzió céljához, a jövőbeni üzleti működéshez. Elemezni kell a rendszer-, infrastruktúra- architektúra korszerűségét, modularitását, integrálhatóságát, fejlesztési és üzemeltetési költségeket.

Ha a  fúzió céljához – a jövőbeni működési modellhez, folyamatokhoz – való illeszkedés során hiányosságokat találunk, ezek megszüntetése és a rendszerek integrációja fejlesztési feladatokat, upgradeket jelentenek. Minél nagyobb darabokból rakjuk össze a cél architektúrát, annál kevesebb integrációra lesz szükség.

Upgradeljünk? A meglévő, sokszor elavult alkalmazások, infrastruktúra vagy hálózati elem cseréjére csábító lehetőséget nyújt az integrációs projekt. Amikor van a fúzió céljával egyező vagy harmonizáló előny, akkor célszerű az elemzést kiterjeszteni rá.

Minden információ a rendelkezésünkre áll?

A rendszerek értékelésekor a dokumentáltságot is fel kell mérni. Az esetek nagy részében a folyamatok, termékek, rendszerek, infrastruktúra dokumentáltsága többnyire hiányos. Az információk a dolgozók kollektív tudásában találhatók, vagy a szállítóknál. Ilyenkor jóval hosszabb idő szükséges a tervek, a követelmények elkészítéséhez, valamint a tényleges megvalósításhoz.

A rendelkezésre álló információk korlátozottak, és nem mindig készíthető kellő és azonos mélységű elemzés a rendszerekről. Az üzleti működés sem tisztázott folyamat még teljes részleteiben ebben a szakaszban.

Célszerű először egy hipotézist felállítani a cél architektúráról, majd rögzíteni az alátámasztó feltételezéseket. A feltételezéseket további elemzéssel validáljuk;legalább azokat, amik megváltoztathatják a feltételezésünket, vagy szórást okozhatnak a költségekben, megvalósítási időben. A feltételezéseinket címezhetjük üzleti vagy stratégiai résztvevőknek, a fúziós projekt más projektjeinek, ugyanúgy a párhuzamosan haladó üzleti projektből is származhatnak olyan információk, amelyek a feltételezéseinket módosítják.

Az elemzéseket a fúzióban résztvevő szakértők álláspontjai torzíthatják, ezért célszerű külső, tapasztalattal rendelkező, hiteles tanácsadót igénybe venni.

Szükségünk van-e új zöldmezős rendszerre?

A fúzión belüli érdekellentétek, a meglévő rendszerek elmaradt karbantartása sokszor jó közös nevezővé teszik egy új rendszer választását. Ha a fúzió céljából egy teljesen új üzleti működés származik a rendszerrel támogatott területen, akkor valószínű, hogy ez a jó választás. Ha nem látunk ilyet, akkor érdemes szállítók bevonásával mélyebb elemzést készíteni, mielőtt egy zöldmezős bevezetés kockázataival tovább terheljük az integrációs projektet.

A cél architektúra elérése több lépésen át történhet. Végig kell gondolni, hogy a közbenső architektúrák mennyire élhetők, mekkora plusz terhelést okoznak az ügyfeleinknek vagy felhasználóknak.  A várható előnyök egyenletesen oszlanak-e el időben, vagy csak a legvégén realizálhatjuk őket?

Szükségünk van külsős tanácsadóra?

Sok kérdésre kell egyidőben választ találni, egyszerre üzleti és IT kérdésekre üzleti és IT válaszokat. A tanácsadók gyakran kevesebb feltételezésre támaszkodnak, mint a belső szervezet és általában objektívebb képet mutatnak. A belső szervezet téves becslést adhat a szinergiák, a költségek és a kockázatok értékelésénél, mivel nincs elegendő összehasonlítást segítő információja és a vállalati érdekei befolyásolhatják.

A Stratis Kft. több mint 20 éves múlttal, 3 mrd forintot meghaladó árbevétellel a legnagyobb magyar tulajdonú, független vezetési tanácsadó cég. Kiemelt és bizonyított kompetenciákkal rendelkezünk a banki, telekommunikációs, energetikai szektorban működő cégek átvilágításában, értékelésében, kockázat elemzésében, integrációs és konszolidációs projektek tervezésében végrehajtásában, IT stratégia készítésben.

Az energetikai szektorban teljeskörűen reszt vettünk fúzióban, amely során egy cég szétválasztását és . Banki- és telekommunikációs szektorban tevékenységünk kiterjedt a fúzió tervezésére, due dilligence, a leválasztás (carve out) és integrációs projektek végrehajtására.

Rendelkezünk az adattisztításhoz és migrációhoz szükséges tanácsadói kompetenciákkal, Analytics üzletágunkkal képesek vagyunk azok gyakorlati végrehajtására. Távközlési és banki szektorban egyaránt végeztünk ilyeneket.

 

STRATIS KÉPESSÉGEI A „KEZDETI INTEGRÁCIÓ”, „FŐ INTEGRÁCIÓ” ÉS „ELŐNYÖK ELÉRÉSE” FÁZISOKBAN MŰKÖDŐ PROJEKTEKBEN

 

Kattints, és olvasd el legújabb tanulmányunkat a témában!

Emlékszik még, amikor egyik pillanatról a másikra eltűnt a UPC? Vagy mikor először hallott a Magyar Bankholdingról? A távközlési és banki szektorban a 2021-2022 években jelentős felvásárlások és összeolvadások történtek Magyarországon. Az ilyen fúziók lehetnek költséghatékonyságot, piaci részesedés növelését, vagy új képesség megszerzését célzó felvásárlások. És bár a külső szemlélő számára úgy tűnhet, hogy ezek a változások egyik napról a másikra mennek végbe, az integrációk akár 1-3 évig is eltarthatnak, még szerencsés esetben is.

Fúziók és azok részekén az integrációk technikai, tervezési, jogi buktatóin túl az emberi tényező jelentős, ami megjelenik a vállalati kultúrák különbözőségében, a dolgozók kollektív tudásában, amely pótolja a működés, termékek, rendszerek, infrastruktúra hiányos dokumentációit.

A tanácsadó cégek a fúziói előkészítésében jogi, üzleti értékbecslés és stratégia készítési képességükkel segíthetik a felvásárlást. A megvalósítási szakaszban a korábbi fúziókban szerzett gyakorlati tapasztalatuk spórolhat meg akár jelentős időt és költséget.

Milyen az integráció ideális üteme és stílusa? Mire kell ügyelni, hogy elkerüljük a buktatókat és sikerrel záruljon a folyamat? Ki milyen célra veszi igénybe a tanácsadó cégeket? Mindez kiderül a részletes elemzésünkből, mely az alábbi adatok megadása után ingyenesen letölthető!

Szerző:

A távközlési és banki szektorban a 2021-2022 években jelentős felvásárlások és összeolvadások történtek Magyarországon. A kis kábeltévé szolgáltatók felvásárlása még a 2010-es évek közepén befejeződött, a piaci várakozás a nagyobb szolgáltatók felé fordult. A Telenor 2018-as felvásárlása nem csökkentette a piaci szereplők számát. A Vodafone és UPC magyarországi összeolvadás megnyitotta a lehetőséget a Vodafone integrált fix-mobil szolgáltatóvá alakulásához. 2021-ben elkezdődött a 4iG felvásárlási sorozata a távközlési piacon, ezzel a lakossági telekommunikációs piac mára 3 szereplőssé változott.

A bankszektorban a régióban részben lezajlott egy portfólió csere, a bankok kivonulnak azokról a piacokról, amelyek nem biztosítják számukra a mérethatékonyságot, és ezek helyett a régióban keresnek új felvásárlási célpontot (Raiffeisen – Lengyelország, Szlovénia vs. Csehország, OTP – Szlovákia vs. Szlovénia). A 2020-ban induló felvásárlási egyesülési tranzakciókkal létrejött a Magyar Bankholding, a magyar piac második legnagyobb mérlegfőösszegével rendelkező bankja.

A felvásárlások célja lehet a költséghatékonyság vagy a piaci részesedés növelése, de akár egy új képesség vagy márka megszerzése is. Az integrált távközlési piac új képességek felvásárlásával jött létre Magyarországon, ami Telekom fúziókkal 2005-ben kezdődött el és a 4iG felvásárlásokkal folytatódik.

A felvásárlási üzlet megkötése után elindul az integráció, amely átalakítja az üzleti működést, funkciókat és folyamatokat. Az üzleti működés átalakítása az IT alkalmazások, infrastruktúra, távközlési hálózati architektúra konszolidálását, esetenként annak jelentős megújítását hozza magával.

Az integráció legfontosabb fázisai

Minden integráció más és más, mégis jól elkülöníthető fázisokra bontható. Az emberek, a működés, az információk integrálása jelentős technológiai beruházásokat igényel, ezért az IT szerepe jelentős.

FÁZISOK TARTALMA ÉS AZ IT SZEREPE

A fúzióba belépő vállalat számos szolgáltatást a korábbi vállalatcsoportból vehet igénybe, ezért a tranzíciós szakaszban a szolgáltatásokat még a régi vállalatcsoport nyújtja. A Transition Service Agreement  (TSA) tartalmát a due dilligence/ tervezés időszakban alakítják ki, ami elsősorban IT, banki-, telekommunikációs hálózati-, esetenként az üzleti szolgáltatásokra is kiterjed.

Megfelelő integrációs projekt szervezet – fél siker

A fúzió végrehajtását programba (projektek összességébe) érdemes szervezni. Még a felvásárlásokat futószalagon végző vállalatok is projekt formát választanak a kezdeti és fő integrációs fázisokra.

10-15 munkacsoportot szoktak kialakítani, amelyek száma fázisonként változhat. Fontos a megfelelő ember megtalálása a munkacsoportok élére. A munkacsoport vezetői pozíció jó lehetőséget teremt a jelöltek kipróbálására vagy az ígéretes tehetségek kinevelésére.

Az üzleti munkacsoportok kialakíthatók az üzleti területek – a marketing, az értékesítés, az ügyfélszolgálat, backoffice, banküzem – mentén. Kiindulhatunk az ügyfélszegmensekből (B2B, B2C), a márka, termékek mentén, vagy akár ezek metszeteként.

Tipikusan külön munkacsoportba szervezik a jog, HR, pénzügy, kontrolling, biztonság, szabályozás területeket.

Az IT munkacsoportok felépítése tükrözi az IT felépítését: hálózat, szerver infrastruktúra, irodai (office) infrastruktúra, üzleti alkalmazások, IT folyamatok, üzemeltetés, szállító menedzsment, IT emberek.

Javasoljuk az üzleti és IT területeket önálló munkacsoportokba vagy témák köré szervezve kompozit multifunkcionális munkacsoportokba szervezni. Legyünk óvatosak az agilis működés bevezetésével az integrációval párhuzamosan, ha nincs a fúzióban résztvevőknek tapasztalatuk az agilis működésben.

A távközlési hálózati területeket is külön munkacsoportba célszerű szervezni.

A legjobb gyakorlatok mentén, amennyiben van tranzíciós megállapodás – TSA, akkor az abban foglalt korábbi anyacég által nyújtott szolgáltatások kiváltására külön projektet hoznak létre. Munkájukat a TSA-ban meghatározott határidők és szkóp vezérlik.

Az Integrációs projekt iroda a hagyományos PMO feladatokat látja el, de figyelnie kell arra is, hogy az üzleti működés, a változtatások alatt ne akadjon meg.

             FÚZIÓS PROJEKT SZERVEZET

A vállalat széles körének bevonása szükségessé teheti több információs vagy döntéshozó fórum létrehozását. Az ilyen fórumok (pl. Desing Authority) azzal, hogy közelebb viszik a döntést a végrehajtáshoz, tehermentesítik az Irányító Bizottságot (SC). Komplex, több szintű projektstruktúra esetén ügyeljünk arra, hogy az eszkalációs út továbbra is maradjon rövid.

Sikerkritériumok, buktatók

Az integrációs projekt buktatói között megtalálhatjuk az üzleti-technológiai projektek tipikus buktatóit. Néhány integrációra jellemző sikerkritérium és buktató a teljesség igénye nélkül:

Fókusz: Fókuszáljunk az egyesülés céljára és az üzleti szinergiákra, amik tipikusan új piacon való megjelenés, új termék piacra vitele, piacbővítés.  A döntési opciók elemzésekor, az eredmények értékelésekor gondoljuk végig, hogyan járult hozzá az egyesülés céljához a teljesítmény.

Kultúra: A vállalatok, csapatok közötti kulturális különbségeket minél hamarabb ismerjük fel, mert ezek lehetnek az integráció legnagyobb akadályai, ezért ne becsüljük alá őket. Kerüljük el, hogy a kulturális különbségeket bűnbakként kezeljék mindenért, ami az integráció során rosszul sül el.

Tervezés: Az integráció tervezését csoportmunkában végezzük. Alkossunk keresztfunkcionális csoportokat, amelyek  több területről összességében széles ismeretekkel rendelkeznek a komplex problémák megoldásához. A silókban végzett tervezés eleinte gyorsabban hoz eredményt, de a harmonizálás, a teljes terv elkészítése végül tovább fog tartani és a minősége is rosszabb lesz.

Leválasztás: A TSA kitárgyalásakor vegyük számba a legrosszabb forgatókönyveket és azokat is, amelyek számolnak a hiányos dokumentációval, a technológiai projektek tipikus kockázataival. Vonjunk be gyakorlott tanácsadót, aki segít teljessé tenni a TSA-t. Javasoljuk, hogy a TSA – elfogadható feltételek mellett – tartalmazzon hosszabbítási opciókat.

Stílus: Az integráció stílusának kiválasztásakor legyünk körültekintőek. A korábbi trendek szerint az integrációt a lehető leggyorsabban kellett végrehajtani, legyűrve az ellenállást. Speciális tudású, technológia orientált vagy innovatív kultúrájú csoportok, gyors integrációval lerombolhatóak.

Potyautasok: A meglévő, sokszor elavult alkalmazások, infrastruktúra vagy hálózati elem cseréjére csábító lehetőséget nyújt az integrációs projekt. Körültekintően gondoljuk végig ennek kockázatát és várható előnyét. Ha nem található a fúzió céljával egyező üzleti előny, akkor mérlegeljük, hogy a beruházás  új eleme halasztható-e az integráció utolsó fázisára, vagy az integráció utánra.

Kollektív tudás, komplexitás alulbecslése: Sokszor figyelembe vesszük az üzleti folyamatok, funkciók és IT rendszerek komplexitását, de elsiklunk afelett, hogy ezek csak a dolgozók kollektív tudásában találhatóak meg, ezért jóval hosszabb idő szükséges a tervek, követelmények elkészítéséhez, a tényleges megvalósításhoz.

Hogyan tud a Stratis segíteni a fúziókban?

A Stratis Kft. több mint 20 éves múlttal, 3 milliárd forintot meghaladó árbevétellel a legnagyobb magyar tulajdonú, független vezetési tanácsadó cég. Kiemelt és bizonyított kompetenciákkal rendelkezünk a banki-, telekommunikációs-, energetikai szektorbeli cégek működési átvilágításában, értékelésében, kockázat elemzésében, integrációs-, valamint konszolidációs projektek tervezésében, végrehajtásában és IT stratégia készítésben.

Az energetikai szektorban teljes körűen részt veszünk a fúzióban, amely során egy cég szétválasztását és két másikba való beintegrálását segítjük. Szerepünk kiterjedt a fúzió tervezésére, a due dilligence, TSA kialakításának elvégzésére, a leválasztás (carve out) és integrációs projektek végrehajtására.

A távközlési piacon, több fúzió során végeztünk due dilligence feladatot. Gyakorlatunk van a távközlési szektorban TSA kialakításában és leválasztási projekt végrehajtásában. Kiterjedt tapasztalattal rendelkezünk távközlési alkalmazások konszolidációjában is.

Rendelkezünk az adattisztításhoz és migrációhoz szükséges tanácsadói kompetenciákkal, Analytics üzletágunkkal képesek vagyunk azok gyakorlati végrehajtására. Távközlési és banki szektorban egyaránt végeztünk ilyeneket.

A STRATIS KÉPESSÉGEI A „KEZDETI INTEGRÁCIÓ”, „FŐ INTEGRÁCIÓ” ÉS „ELŐNYÖK ELÉRÉSE” FÁZISOKBAN MŰKÖDŐ PROJEKTEKBEN

 

Amennyiben kérdésed van a fúziós és integrációs folyamatokkal kapcsolatosan vagy tanácsadásra van szükséged, keress minket bizalommal a weboldalon található elérhetőségeinken!

Kattints, és olvasd el legújabb tanulmányunkat a témában!